Qualitätsmanagement



Qualitätsmanagement in der Produktentwicklung. Der Absatz von Produkten ist die Voraussetzung für betriebswirtschaftlichen, aber auch für volkswirtschaftlichen Erfolg. Die zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft öffnet neue Absatz- und Beschaffungsmärkte, stellt aber auch die Unternehmen, die Produkte ohne Alleinstellungsmerkmale liefern, in einen weltweiten Wettbewerb. Neben Protektionismus liegt der einzige konstruktive Weg für Hochlohnstandorte wie die Bundesrepublik Deutschland im ständigen Generieren von Alleinstellungsmerkmalen in Form von Innovationen am Produkt oder im Produktionssystem. Dabei ist Deutschland insgesamt auf einem guten Weg. Der Europäische Innovationsindex 2006 bescheinigt Deutschland und insbesondere dem Südwesten, die innovativste Region Europas zu sein (Mock 2006). Innovationen begründen Kostenvorteile oder fundieren emotionale Entscheidungen, die Kostenargumente zurücktreten lassen. Mit dieser Strategie festigt z. B. die deutsche Automobilindustrie ihre Spitzenposition. Neues zu schaffen birgt aber auch Risiken. Hier ist zunächst das Marktrisiko zu nennen. Es stellt sich die Frage, ob die Anforderungen des Kunden richtig verstanden wurden und die Innovation vom Markt so aufgenommen wird, dass die Renditeziele, die Grundlage für die Investitionsentscheidung waren, erreicht werden können. Das Technologierisiko stellt sich ein, wenn der Markbedarf klar nachweisbar ist, das Unternehmen aber an der Umsetzung scheitert, weil Zeit- , Kosten- oder Qualitätsforderungen nicht erreicht werden. Selten gehen erfolgreiche Innovationen auf Zufälle oder geniale Einzelleistungen zurück. Es wäre auch gefährlich, den Erfolg hiervon abhängig zu machen. Vielmehr geht es darum, systematisch Neues zu schaffen. Organisatorisch stellt sich die Aufgabe, die intellektuelle Leistung vieler Menschen im Unternehmen so zu koordinieren, dass sich Erfolg einstellt. In der betrieblichen Praxis wird diese Aufgabe meist von Projektorganisationen wahrgenommen. Die Steuerung der Projektorganisation und des Produktprojektes ist Aufgabe des Projektmanagements. Studien belegen, dass ein großer Teil aller Produktprojekte ‑ man spricht von bis zu 80 % ‑ einen Teil der Zielstellung im Hinblick auf Zeit, Kosten oder Qualität verfehlen (Tumuscheit 2001). Neigt sich der Terminplan des Projektes dem Ende, ist das Projektbudget meist ausgegeben. Beide Umstände sind leicht festzustellen. Bleibt die Frage nach dem erreichten Qualitätsstand. Hier wird es deutlich schwieriger.

Prinzipieller Ablauf der QM-Planung

Unsere Leistungen


Prävention vermeidet zeitliche und inhaltliche Rücksprünge im Entwicklungsprojekt. Bei der QM- Planung gilt es, Entwicklungsrisiken zu erkennen und vorausschauend in den möglichen negativen Auswirkungen zu begrenzen. Inhalt von Element 2 ist die Konkretisierung der Projektplanung für den aktuellen Projektabschnitt. Im Ergebnis steht der QM- Plan und dessen Integration in den Projektplan. Der QM- Plan klärt, wie das Erreichen der zum Quality Gate vereinbarten Forderungen systematisch abgesichert werden kann. Die Abbildung zeigt den prinzipiellen Ablauf der QM- Planung. Zentrales Werkzeug zur Erfassung und Priorisierung von Entwicklungsrisiken sowie zur Ableitung präventiver Maßnahmen ist die Fehlermöglichkeits- und Einfluss- Analyse (FMEA). Die Design- FMEA (D- FMEA) liefert Hinweise auf Risiken im Produktentwurf. Maßnahmen im Sinne des Robust Design führen zur Veränderung des Entwurfs. Durch die Wahl eines z. B. gegen Fehlbedienung oder widrige äußere Einflüsse robusteren Konzeptes können bereits im Entwurfsstadium viele Risiken durch die Reduzierung der Auftretenswahrscheinlichkeit (z. B. mit Hilfe einer FMEA) eliminiert werden.

Liegen die Ausfallursachen des Produktes in einer erwarteten Streuung des Produktionsprozesses begründet und lässt sich das Produktkonzept nicht verändern, so besteht die Maßnahme im Aufzeigen des Risikos und der Übergabe an die FMEA zum Produktionsprozess (P- FMEA). Wird trotz besonderer Sorgfalt auf der Stufe der Produktionsplanung keine angemessene Maßnahme zur Reduzierung der Auftretenswahrscheinlichkeit gefunden ‑ Robust Design des Produktionsprozesses ‑ und ist Prozessfähigkeit bezüglich des kritischen Produktmerkmals nicht zu erwarten, so bleibt zur Senkung des Risikos nur noch die Erhöhung der Entdeckungswahrscheinlichkeit durch Aufnahme des Merkmals in den Serienabsicherungsplan und die 100 %- Prüfung auf der Produktionsstufe (Verifizierung). Zum Abschluss von Element 2 wird der QM- Plan im Projektplan verankert. Die Entwicklungsarbeit startet.


Prozesslandschaft

Qualität ist kein Zufall.


Mit unserem Dienstleistungsspektrum bleibt Ihr Unternehmen für die Zukunft gut gerüstet. Vom Qualitätsmanagement zum strategischen Geschäftsprozessmanagement sachgerecht interpretiert und konsuequent angewandt, können die Forderungen der Qualitätsmanagement-Normen die Einführung eines strategischen Geschäftsprozessmanagement (GPM) unterstützen, weil sie das Denken in Prozessen fördern und damit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens verbessern. Nichts anderes will das aus der Organisationslehre kommende Geschäftsprozessmanagement. Beim Aufbau eines Geschäftsprozessmanagements steht am Anfang die Analyse der ist-Situation. Ihre Ergebnisse sind der Input für das Entwickeln von Unternehmensstrategie und Unternehmenszielen. Hier veranstalten die QPMTEC Management Consulting & Engineering Workshops zusammen mit Ihrer Geschäftsleitung. Ohne Betrachtung der existierenden Organisation wird anhand von Regeln erabeitet, welche Geschäftsprozesse und Teilprozesse für das Erfüllen der Kundenanforderungen und der internen Strategien und Ziele benötigt werden. Weil für den Unternehmenserfolg nicht alle Prozesse gleich bedeutsam sind, werden uns auf Basis der Erfolgsfaktoren Schlüsselprozesse ermittelt. Die definierten Prozesse werden von uns in einer Grafik der Prozesslandkarte möglichst vollständigt dargestellt. Das Prozessmodell zeigt, welche Prozessarten es gibt und wovon die Prozesse beeinflußt werden. Dokumentiert werden von uns Prozesse durch Prozesskarten (Steuerungsparmeter) und Prozesscockpits (Leistungsparmeter). Die im Geschäftsprozessmanagement anzuwendenden Methoden und die definierten Rollen werden festgelegt und in Ausbildungen von uns vermittelt, damit das GPM systematisch betrieben, überwacht undgesteuert werden kann.

Die von Prozessen zu erbringenden Leistungen werden im Prozesscontrolling von uns überwacht und gesteuert. Ergebnisse werden dokumentiert, berichtet und visualisiert. Die funktionale Organisation muss in eine prozessorientierte überführt werden, sonst kann das Konzept Geschäftsprozessmanagement seine Wirkung nicht entfalten. Die formale Prozessstruktur, die Leistungsfähigkeit und der Reifegrad der Prozesse werden von QPMTEC Management Consulting & Engineering in Audits bzw. Assessments regelmäßig überwacht. Für das Optimieren der Prozessleistung werden Methoden wie KAIZEN, PDCA, 20 Keys etc. von uns eingesetzt. Alles hat seine Zeit; auch Managementmethoden. Sie passen nicht immer und überall. Geschäftsprozessmanagement passt in die Zeit des technischen Fortschrittes, der Liberalisierung der Märkte und damit der verbundene Verdrängungswettbewerb.
So bleibt Ihr Unternehmen mit uns für die Zukunft gut gerüstet.