Prozessmanagement



Oft sind Unternehmen gewachsene Gebilde, in denen sich über Jahre hinweg teilweise komplizierte, zeitfressende und ineffektive Strukturen und Abläufe gebildet haben - und das selbst in den best geführten Unternehmen. Die bestehenden Strukturen in gewissen Zeitabständen zu überprüfen, hat sich daher als sinnvoll herausgestellt. Wir als Unternehmensberater helfen Ihnen dabei gerne und stehen mit Rat und Tat zur Seite. Wir bauen dabei auf unsere erfahrenen Geschäftsprozessberater, die sehr schnell ausfindig machen, wo es hakt.

Zusammen mit Mitarbeitern des Kunden, analysieren wir die Prozesse, machen Vorschläge für eine Optimierung und begleiten den Umsetzungsprozess selbstverständlich so lange, bis die prognostizierten Verbesserungen auch eingetreten sind.


Unsere Leistungen



Deterministische Prozessphasen, die termingerecht ausgeführt und überprüft werden, sind jedoch aufgrund der begrenzten Planbarkeit insbesondere in den frühen Phasen der Produktentstehung nicht praktikabel. Dem Anspruch der Steuerung von Prozessen mit wenig planbaren, kreativen und sogar ergebnisoffenen Anteilen wird in der modernen Managementforschung der Ansatz der Stage- Gate- Prozesse gerecht. Entwickelt von Dr. Robert G. Cooper im Jahre 1986 spiegelt sich der Erfolg des Modells in der breiten praktischen Anwendung wider. Die Stufen (Stages), in denen der Entwicklungsfortschritt erzielt wird, sind durch Tore (Gates) getrennt (siehe Abb.). Gates sind Meilensteine, an denen das Projekt hinsichtlich Reife und veränderter Umwelt umfassend gemessen und anhand vorher definierter Erfüllungskriterien über die Freigabe der nächsten Projektphase entschieden wird. Gate Review Meetings sind vom Top- Management aus unterschiedlichen Funktionen besetzt. Diese „Gate Keeper“ entscheiden über die Freigabe der nächsten Phase. Mit jeder Stufe steigt normalerweise die Kapital- und Ressourcenbindung im Produktentstehungsprozess. Cooper sieht Stage- Gates als Trichter, die durchschnittliche oder zum Scheitern bestimmte Ideen identifizieren und beenden können. Ziel ist es, Entwicklungsrisiken früh zu identifizieren und zu begrenzen. Gates sind folglich die Punkte im Produktentstehungsprozess, an denen die Zuteilung der Ressourcen stattfindet.
Als Ergänzung zu Meilensteinen sind Gates zeitlich flexibler, aber inhaltlich scharf formuliert. In der Praxis sind Meilensteine in erster Linie festgelegte Zeitpunkte, zu denen Ergebnisse fertiggestellt sein müssen. Meilensteine werden deshalb häufig „überfahren“. Gates sind Synchronisationspunkte, an denen die Kriterien für die Produktreife (Messgrößen) einer bestimmten Projektphase erfüllt sein müssen. Ist dies nicht der Fall, tritt der Terminbezug in den Hintergrund. Gates können folglich nicht „überfahren“ werden. Gates spannen ein Netz von Messgrößen zur Beurteilung der Reife des Projektes. Zum Gate wird mit einer Checkliste entschieden, ob das Projekt auf Kurs ist oder nicht. Gating stellt sicher, dass ein Produktprojekt erst dann in die nächste Phase eintritt, wenn es die erforderliche Reife besitzt.

Die vermutete Einschränkung der kreativen Freiheit des Entwicklers war zuvor als wesentliche Hürde zur persönlichen Akzeptanz und damit zur Wirksamkeit von Planung, Controlling und Prozessmanagement bei der Produktentstehung genannt worden. Während die Gates harte Messpunkte im Prozess darstellen, an denen die Akteure unter Vorsitz des Top- Managements „Farbe bekennen“ , bleibt zwischen den Gates genügend Raum zur individuellen Gestaltung des Projektes. Das Konzept der Stage- Gates stellt damit einen guten Kompromiss zwischen hinreichender Kreativität und notwendiger Konformität dar. Der Ansatz der Stage- Gates macht die Produktreife im Produktentstehungsprozess transparent, messbar und steuerbar. Erst mit der Berücksichtigung der kreativen Aspekte wird Planung und Überwachung akzeptabel.

Im Vergleich zu anderen QM- Innovationen der letzten Jahre findet der Begriff „Quality Gates“ auch bei Mitarbeitern außerhalb des Qualitätsmanagements schnell Akzeptanz. Der Begriff ist leicht verständlich und Programm zugleich. Er harmoniert mit dem persönlichen Qualitätsempfinden der Mitarbeiter und des Managements: „Meinen Bereich verlässt nichts, was nicht den Erwartungen oder Notwendigkeiten nachgelagerter Kunden intern oder extern entspricht!“ Aus diesem Grund wird hier der Begriff „Quality Gates“ präferiert und im Folgenden ausschließlich verwendet.Spätestens zum Produktionsstart werden Mängel hinsichtlich der Produzierbarkeit des Produktes offensichtlich. Bei der Markteinführung zeigen sich Schwächen im Produktkonzept im harten Urteil des Kunden. SOP (Start of Production) und die Markteinführung eines Produktes sind somit „harte“ Quality Gates im Produktentstehungsprozess. Abbildung zeigt exemplarisch den oben beschriebenen Fehlerstau an den „traditionellen“ Gates SOP und Markteinführung. Die Einführung weiterer Quality Gates an sinnvollen Stellen führt zur Prävention, d. h. dem frühzeitigen Erkennen und Abstellen von Fehlern und Fehlermöglichkeiten mit entsprechend positivem Effekt auf die Produktreife. Der große „Crash“ wird vorweggenommen durch mehrere „kleine“ ‑ und daher beherrschbare ‑ „Augenblicke der Wahrheit“ mit nachfolgender Stabilisierung.

Im frühen Stadium der Produktentstehung sind Kreativität und Ideengenerierung von hoher Bedeutung, im späteren Effizienz und termingerechte Implementierung. Die Phasenmodelle der Produktentstehung tragen den zeitlich unterschiedlichen Forderungsschwerpunkten Rechnung. Abbildung unten, zeigt ein Phasenmodell, wie es für die Entwicklung von Automobilen, Luftfahrzeugen und den Anlagenbau typisch ist.In der Definitionsphase entsteht das Lastenheft zum Angebotsprodukt. Hier werden die Forderungen des Kunden und/oder des Marktes spezifiziert. Die Lösungsräume sind der frühen Phase entsprechend weit und wenig integriert. Bildlich gesprochen schreiben die Themenverantwortlichen entlang der Produktarchitektur die Kapitel mehr oder weniger unabhängig voneinander und heften diese zum Lastenheft zusammen. Die Produtktreife kann in dieser frühen Phase am Inhalt der Spezifikation gemessen werden. Reife heißt, die Kunden- oder Marktspezifikation (z. B. Lastenheft) ist validiert, d. h. die Forderungen an das Produkt sind vollständig beschrieben, angemessen und frei von Widersprüchen.

Mit Start der Integrationsphase werden die Entwicklungsthemen nicht mehr isoliert, sondern im Zusammenhang des gesamten Produktes gesehen. Die ersten Entwürfe werden mittels Prototypen in Hardware oder in einer CAD/CAE- Umgebung im Computer durch Simulationen zusammengefügt und so synchronisiert. Die kreativen Freiräume sind noch hoch, aber die Güte der hier getroffenen Kompromisse entscheidet über den weiteren reibungsarmen Ablauf. Mit Abschluss der Integrationsphase müssen die entscheidenden Integrationsthemen, d. h. die Schnittstellen zwischen den Entwicklungsthemen, wie z. B. ein Packaging oder ein Datenmodell, so festgelegt und spezifiziert sein, dass die Detaillierungsphase nachhaltig darauf aufbauen kann. Reife heißt, die Integrationsthemen sind spezifiziert und der Entwicklungsfortschritt läuft synchron. Die Detaillierungsphase läuft nun unter Effizienzdruck ab. Ziel ist es, in möglichst kurzer Zeit den Produktentwurf in Realisierungsspezifikationen zu detaillieren. Der Freiheitsgrad nimmt in dieser Phase ab, die notwendige Kreativität ist deutlich geringer. Die Detaillierungsphase läuft eher nach den Spielregeln einer Produktion ‑ eben nur für Bauunterlagen, Zeichnungen und Stücklisten. Reifegradkriterien für die Detaillierungsphase sind daher Vollständigkeit und Richtigkeit der Realisierungsspezifikationen.

Es folgt die Realisierungsphase. Diese beinhaltet die Produktion, Inbetriebnahme, Auslieferung und Abnahme des Produktes. Bei der Abnahme werden die realisierten Merkmale des Produktes gegen die Forderungen der Kunden- /Marktspezifikation geprüft. Reife heißt, das Produkt ist verifiziert. Mit jeder Phase wird die Produktdefinition schärfer und es sinken die Entwicklungsrisiken. Gleichzeitig steigen die Kosten eines möglichen Projektabbruchs. Die Phasen funktionieren nach unterschiedlichen Spielregeln und Zielsetzungen. In der frühen Phase wird das Projekt von wenigen, aber großen Festlegungen oder Änderungen bestimmt, in den späteren Phasen sind dies eher viele kleinere. Kern der Überlegung ist es, den schwer steuerbaren Start mit seiner Planungsunschärfe vom plan- und kontrollierbaren Projektverlauf zu trennen. Durch die Segmentierung kann das Risiko des Abbruchs aufgrund nicht beherrschbarer Störgrößen in den „billigeren“ Vorprojektphasen gebündelt werden.

Am beschriebenen Phasenmodell lassen sich die Schwierigkeiten erklären, in die Projektorganisationen bei der Entstehung komplexer Produkte oftmals geraten: Der Kunde entscheidet spät. Meist fehlen die Instrumentarien oder die Konsequenz, die in dieser Phase zu Disziplin führen. Am Ende der Kette steht der Auslieferungstermin jedoch fest. Zudem haben Realisierung und Detaillierung offensichtliche Durchlaufzeiten. In einer Art Zangenbewegung gerät die Integration unter Druck: „Wenn wir jetzt nicht mit dem Detaillieren beginnen, ist der Liefertermin in Gefahr!“ Das ist offensichtlich und kann leicht nachgerechnet werden. Faktisch ist der Liefertermin jedoch schon gefallen, nur fehlen die Argumente, dass mehr Zeit und Reife für die Integration die Folgekosten und die Terminverschiebungen zum Projektende begrenzen helfen. Die Reife der Integration ist schwer messbar. Die Detaillierung startet auf einer unreifen Basis.
Änderungen sind die Folge. Viele Änderungen führen zum Verlust der Konfiguration. Die Ursachen liegen meist in den frühen Phasen. Die Auswirkungen werden erst spät offensichtlich. Die Praxis spricht von einer Täter- Opfer- Beziehung. Tritt diese Situation ein, sind die Terminverschiebungen und der zur Korrektur notwendige finanzielle Aufwand meist hoch. Rückblickend erscheint der Start der Detaillierungsphase dann zwar als termingerecht, aber aufgrund der fehlenden Reife als eklatante Fehlentscheidung. Klar wird dann: Insbesondere in den frühen Phasen entscheidet die Reife, nicht der Termin! Die Reife ist schwierig zu messen; gelebte Quality Gates stellen einen Ausweg dar.