Projektmanagement




Gescheiterte oder aufgegebene Projekte haben fatale Folgen für ein Unternehmen. Nicht nur die eingesetzten Mittel sind verloren, auch die Kunden und Mitarbeiter verlieren den Glauben an die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und es entstehen Zweifel an der Unternehmensführung und geringe Motivation. Folglich leidet die Unternehmensentwicklung.

Neben einer mangelhaften Projektplanung, liegen die Hauptgründe für das Scheitern ganzer Projekte und Vorhaben, in einem fehlenden oder unzulänglichen Projektmanagement. Als Unternehmer sind sie jedoch auf den Erfolg bzw. erfolgreiche Projekte angewiesen. Dafür benötigen Sie geeignete Projektmanager. So werden Ihre Projekte effizient und in angemessen kurzer Zeit durchgeführt. Ihre Ziele werden in der geplanten Zeit, mit den geplanten Mitteln und mit den geplanten Ergebnissen erreicht. Das führt zu erfolgreichen und motivierten Mitarbeitern und Ihr Management findet Bestätigung.

Wir stehen Ihnen als kompetenter Partner mit Rat und Tat zur Seite und realisieren für Sie und mit Ihnen:

 





Zur Durchführung von Projekten ist die Festlegung auf ein einheitliches Vorgehensmodell erforderlich. Zur Projektdokumentation hat sich die Erstellung eines Projekthandbuches bzw. Projektordners mit entsprechenden Regelungen, Checklisten, Formularen etc. als sinnvoll und notwendig erwiesen. Der Projektordner ist die zentrale Sammelstelle für alle Unterlagen, die das Projekt betreffen.
Das Matrixprojektmanagement wird heute als angemessene Form der Durchführung von DV- Projekten betrachtet. Hierbei werden für die Zeit des Projektes oder für Projektphasen Mitarbeiter aus den Fach- und Stabsabteilungen dem Projektleiter in fachlicher Hinsicht unterstellt. Die unterschiedlichsten Funktionen und Bereiche sind an einem DV- Entwicklungsprojekt zu beteiligen, sei es, dass sie ausführen, mitwirken, beraten, steuern, kontrollieren oder prüfen. Besonders wichtig ist die reibungslose Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Anwendern.
Jedes größere Projekt erfordert einen Projektausschuss (Lenkungsausschuss, Projektsteuerungskomitee, Kontrollkomitee, steering committee). Der Projektausschuss ist die Instanz,

• die das Projekt kontrolliert und überwacht
• an die der Projektleiter über den Projektstatus berichtet
• an die der Projektleiter über Probleme berichtet, die er nicht selbst lösen kann
• die Entscheidungen über den Fortgang des Projektes, Wiederholungen von Phasen oder den Start der nächsten Phase trifft
• die allein Zielkorrekturen genehmigen kann
• die allein dem Projekt zugrunde liegende Randbedingungen ändern kann.

Im Projektausschuss als Steuerungs- und Kontrollorgan der Geschäftsführung wirken Vertreter der Geschäftsführung mit. In bestimmten Phasen kann es sinnvoll sein, Leiter von Spezialabteilungen, die für die Realisierung des Projektes nötig sind (z. B. technische Unterstützung, Anwendungsentwicklung, DV- Abteilung, Hardwarelieferant, Betriebsrat) mit einzubinden.
Der Projektausschuss wird vom Projektleiter bei Erreichung von Projektmeilensteinen und anstehenden Entscheidungen über den Beginn der nächsten Phase, bei besonderen Anlässen wie größeren Termin- und Kosten- überschreitungen etc. einberufen. Der Projektausschuss sollte ‑ unabhängig davon, ob besonderer Entscheidungsbedarf besteht ‑ wenigstens einmal pro Quartal tagen. Wichtig ist, dass Vertreter aus allen beteiligten Organisationen sowie der betroffenen Geschäftsbereiche beteiligt sind.
Der Projektleiter wird von der obersten Leitung des Auftraggebers offiziell ernannt.
Aufgaben und Kompetenzen des Projektleiters sind:

• Planung: Personal, Tätigkeiten, Ressourcen, Termine, Tests, Dokumentation, Wartung etc.
• Organisation: Zuordnung von Tätigkeiten zu Personen, Berichtswege
• Schätzungen: Zeitdauern, Aufwände etc.
• Kontrolle: Vergleich von tatsächlichem mit geplantem Aufwand
• Steuerung: Einleitung von Korrekturmaßnahmen
• Information: Management (Auftraggeber), Projektausschuss, Projektgruppen
• Motivation: Die Projektgruppe muss sich mit den Projektzielen identifizieren.

Die Erfahrung zeigt, dass der Aufwand für das Projektmanagement die volle Zeit des Projektleiters erfordert, wenn im Projekt sieben oder mehr Personen mitarbeiten.
Die Projektüberwachung baut auf der Grundlage der Projektplanung auf. Folgende Aufgaben bezüglich der drei konkurrierenden Komponenten Termin, Budget und Qualität liegen in der Verantwortung des Projektleiters:

• Durchführung von Soll- /Ist- Vergleichen
• Ermittlung von Abweichungen
• Ermittlung der Ursachen für Abweichungen.

Es sind Projektberichte zu führen, d. h. Tätigkeitsberichte, die anzeigen, an welchem Teilprojekt ein Mitarbeiter wie lange gearbeitet hat und welche Tätigkeiten er ausgeführt hat. Die sich aus den Projektberichten ergebenden Daten werden zu Projektdatenübersichten zusammengefasst. Aus den Projektdatenübersichten wird der Projektfortschritt bzw. werden Abweichungen des Projektfortschritts vom geplanten Soll- Wert ermittelt. Folgende Daten sind vom Projektleiter insbesondere zu überwachen:

• Ist- Aufwand der betrachteten Periode (z. B. wochen- oder monatsweise)
• kumulierter Ist- Aufwand seit Projektbeginn
• Abweichung vom geplanten Soll- Wert
• Schätzung des noch erforderlichen Restaufwands
• Prognose für den Gesamtaufwand.

Die Ergebnisse der laufenden Projektüberwachung sind Basis für die Projektsteuerung. Bei festgestellten Soll- /Ist- Abweichungen müssen nach Analyse der Abweichungsursachen Maßnahmen getroffen werden, um diese Differenzen zu verringern oder, wenn möglich, zu beseitigen. Dies kann zu Änderungen bei der Konzeption, bei den Kosten und Terminen oder beim weiteren Vorgehen führen. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit einer Überarbeitung der Projektplanung und der Termin- und Kostenplanung. Ursachen für Termin- und Kostenüberschreitungen sind schriftlich festzuhalten, um auf die neu erworbenen Kenntnisse bei zukünftigen Projekten zurückgreifen zu können. Hier kann eine DV- Unterstützung, z. B. in Form einer Projektdatenbank, hilfreich sein. DV- Projekte sollten nicht länger als zwei Jahre dauern. Hierzu werden Projekte daraufhin untersucht, ob sie nicht in Teilprojekte unterteilt werden können, die dann parallel oder nacheinander abgewickelt werden.

Zur Geschichte des Projektmanagements

Zu allen Zeiten wurden große Vorhaben durchgeführt. Beim Bau der Pyramiden im alten Ägypten oder der Chinesischen Mauer muss es eint Art Projektmanagement gegeben haben. Die Liste der großen Bau- und Infrastrukturprojekte lässt sich über alle Epochen bis in die Neuzeit verfolgen, Suez- und Panamakanal, Kölner Dom, Eiffelturm, Eisenbahn, Stromnetz und Telekommunikation sind Beispiele. Impulse für die Entwicklung des

Projektmanagements kamen und kommen insbesondere aus dem militärischen Bereich, von den ersten Kriegsflotten im Altertum bis zum „High-Tech War" im 21. Jahrhundert.

Das moderne Projektmanagement beginnt in den 40er Jahren des 20. Jahrhunderts mit den großen Militärprojekten der USA. „Insbesondere das 1941 begonnene Manhattan Engineering District Project, die Entwicklung der ersten Atombombe, erforderte aufgrund der enor­men Verflechtung von Wissenschaftlern und Ingenieuren aus Universitäten, Industrie und Regierung völlig neue Organisationsstrukturen." Der Grundgedanke des Projektmanagements setzte sich nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs u. a. in den umfangreichen NASA-Programmen fort. Mit PERT (Program Evaluation and Review Technique) der US-Navy und CPM (Critical Path Method) der Firma DuPont wurden neue Planungsverfahren entwickelt. Publikationen zum Projektmanagement kamen in den USA in den 60er Jahren auf den Markt und führten zu einer Verbreitung der neuen Ansätze in der Industrie. 1983 veröffentlichte das Project Management Institute (PMT), der US-amerikanische Fachverband für Projektmanagement, mit dem „Project Management Body of Knowledge" (PMBOK) die erste umfangreiche Ausbildungsunterlage für Projektpersonal.

Auch in Europa verbreitete sich Projektmanagement insbesondere durch industrielle und militärische Verbindungen mit Nordamerika in den 60er und 70er Jahren schnell. In vielen Ländern wurden nationale Fachverbände gegründet, in Deutschland im Jahr 1979 die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM). Mit der International Project Management Association (IPMA) wurde 1965 eine internationale Projektmanagement-vereinigung gegründet, die heute über 20.000 Mitglieder in Europa, Afrika und Asien zählt.