Lean Management und Six-Sigma

Unsere Leistungen




Die Optimierung komplexer Produktionsketten erfordert eine Abstimmung von Six- Sigma- und Lean- Management- Aktivitäten. Beide Ansätze werden in der Praxis verknüpft, wobei unter dem Begriff „Lean Six Sigma“ verschiedene Aspekte verstanden werden. Zum einen geht es darum, weniger anspruchsvolle Six- Sigma- Projekte mithilfe einer entsprechenden Formalisierung, eines minimalen Personaleinsatzes und in einem sehr kurzen Zeitraum durchzuführen (ähnlich der Anwendung von 8D- Reports). Zum anderen wird die Kombination von Six- Sigma- Werkzeugen mit den Prinzipien des Lean Management angestrebt.Kerngedanke des Lean Management, dessen Ursprünge in dem Toyota Produktionssystem liegen, ist die Optimierung des Kundennutzens durch die Vermeidung aller Arten von Verschwendung und die Minimierung nicht wertschöpfender Prozesse im Unternehmen. Im Fokus der Betrachtungen stehen vor allem die Reduzierung von Durchlaufzeiten und Beständen, aber auch die Steigerung von Qualität sowie die Verminderung von Komplexität. Die Kernelemente des Lean Management werden im Folgenden kurz erläutert:
Zur Ausrichtung des Unternehmens an den Lean- Gedanken existiert ein „Vorgehensmodell“ in fünf Stufen. Es fokussiert die Beseitigung von Verschwendungen und gliedert sich wie folgt:

• In einem ersten Schritt („Value“) wird zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Prozessen aus Sicht der Prozesskunden differenziert.

• Die wertschöpfenden Prozesse werden zu einer logischen Kette verknüpft („Value Stream“). Hierbei wird analysiert, ob Prozesse eliminiert werden können, die aus Kundensicht keinen zusätzlichen Wert erzeugen.

• Ziel des dritten Schrittes ist die Reduzierung von Durchlaufzeiten („Flow“) in den Prozessketten durch Vermeidung von Wartezeiten und Lagerbeständen und damit die Minimierung der Kapitalbindung bzw. der Prozesskosten.

• Es wird sichergestellt, dass nur Leistungen erbracht werden, für die ein Auftrag bzw. eine Bestellung existiert („Pull“).

• Durch die ständige Wiederholung dieser Verbesserungsmaßnahmen werden Prozesse überwacht und die Prozessketten kontinuierlich verbessert („Perfection“).

Mit Lean Management werden neben KVP- Prozessen zur Vermeidung von Produkt- und Prozessfehlern unter anderem folgende Prinzipien und Vorgehensweisen assoziiert:

• Wertstromanalyse zur Visualisierung von Material- und Informationsflüssen

• Das Kanban- Prinzip zur Produktionssteuerung

• Das 5s- Prinzip zur Gewährleistung von Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz

• Das Total- Productive- Maintenance- Prinzip zur Maximierung der Verfügbarkeit von Werkzeugen, Maschinen und Anlagen über die Lebenszeit durch präventive, autonome Instandhaltung.

Ein Großteil der Elemente des Lean Managements wird im Rahmen von Six- Sigma- Schulungen vermittelt. Die Lean- Prinzipien werden in Six- Sigma- Aktivitäten verankert und im Rahmen von DMAIC- Projekten zur Vermeidung von Verschwendungen umgesetzt.
Der Schlüssel zum Erfolg bei der kombinierten Anwendung liegt allerdings nicht in der Integration von Methoden und Werkzeugen, sondern in einem strukturierten Abgleich der Initiativen mit den strategischen Unternehmenszielen. Voraussetzung dafür ist, dass alle Arten von Verschwendungen durch eine Analyse der Nutz- , Stütz- , Blind- und Fehlleistungen sowohl auf der Mikroebene einzelner Prozesse als auch auf der Makroebene komplexer Prozessketten analysiert werden (siehe Abb).
Wird ein Handlungsbedarf zur Optimierung einer gesamten Produktionskette erkannt, spricht dies für die Verankerung einer Lean- Management- Initiative auf strategischer Ebene, beispielsweise in Form von „Lean Champions“ auf Produktionsleiterebene, die die Optimierung gezielt fördern und abstimmen. Die einzelnen Prozesse müssen allerdings fehlerfrei arbeiten, um einen kontinuierlichen Materialfluss konsequent umsetzen zu können. Zur Optimierung einzelner Prozesse bietet sich daher in den Phasen „Flow“ und „Pull“ des Lean- Management- Gestaltungsansatzes eine systematische Unterstützung durch Six- Sigma- Projekte an.




Bei Produktionen, in denen der Prozess bei Auftreten eines Produktionsfehlers nicht angehalten und der Ausschuss aussortiert wird, muss beachtet werden, ob Six- Sigma- Projekte zur Optimierung der Qualität einzelner Prozesse und Lean- Initiativen parallel ablaufen, da beide einen Einfluss auf die benötigten Durchlaufzeiten von Prozessen haben können. In der Analyse- und Improve- Phase von Six- Sigma- Projekten ist unbedingt sicherzustellen, dass angestrebte Prozessverbesserungen immer in Einklang mit den Forderungen an eine umfassende Prozesskettenoptimierung stehen. Diese Abstimmungen ermöglichen eine zielgerichtete und strukturierte Fokussierung der wesentlichen Handlungsfelder in komplexen Prozessketten.